Een teamleider mailde me een hartenkreet toen ik in een blog over Storylistening* had geschreven: Storylistening? Ik ben helemaal klaar met luisteren naar alle gezeur en gemopper. Mensen moeten soms gewoon doen wat ze moeten doen. Daar krijgen ze voor betaald. Dus als onze onderneming rechtsaf gaat en het zint ze niet, dan rest er niets anders dan dat zij zelf linksaf gaan en onze wegen zich scheiden. Iedereen is vervangbaar.
Zo’n mailtje intrigeert me. Het zit vol onderstroom van een leidinggevende (wie dacht nog dat onderstroom alleen ‘dieper in de organisatie’ voorkomt?). Ik begrijp het ook wel. Deze midden manager heeft een opdracht van haar leiding, maar krijgt die niet voor elkaar doordat haar medewerkers niet in beweging komen. Ze voelt zich gesandwicht. Toch is niet-luisteren geen optie.
In Storylistening staat dit mooie verhaal:
Een beetje anders en een beetje hetzelfde
“Ik heb sinds een half jaar een nieuwe functie. Je kent het, hè. Eén keer in de zoveel jaar krijgt zo’n directeur het op z’n heupen en dan moet het allemaal anders. Ik heb het al zo vaak meegemaakt. Ik werk nu … bijna 26 jaar. Ik beweeg altijd een beetje mee én ik zorg ervoor dat ik mijn eigen ding kan blijven doen. Dat is mijn strategie, haha. Meer mensen doen dat hier, hoor. Er zit best veel goeds in hoe we nu gaan werken. Maar we déden ook al veel goed. En dat krijg je nooit te horen. Ik zie het ook bij collega’s: niemand weet écht waar dit nou allemaal voor nodig is. Ja, dan ga je naar zo’n meeting en dan krijg je allemaal powerpointdia’s te zien. Daarna ga je gewoon weer aan de slag. Een beetje anders én een beetje hetzelfde. En niemand kraait er een haan naar…“
(pag 18 Storylistening)
Je kunt zo’n verhaal afdoen als ‘gezeur en gemopper’ van een medewerker die maar beter met pensioen kan gaan. Voor hem/haar tien anderen. Los van de vraag of dat wel zo is – met iedere medewerker verdwijnt er ervaring en deskundigheid – betekent je oren dicht doen voor dit ‘gezeur en gemopper’ dat je voorbijgaat aan de betekenissen die in het verhaal zitten. Dit verhaal gaat bijvoorbeeld over:
- ervaringswijsheid: zo gaat dit soort dingen hier; nieuwe bezems moeten altijd schoon vegen;
- een overlevingsstrategie voor jezelf ontwikkelen;
- op zich positief staan tegenover bepaalde veranderingen;
- weinig positieve feedback krijgen;
- standaardcommunicatie over een verandering;
- de impact van gemis aan een veranderwhy;
- balans zoeken tussen welwillendheid (een beetje meebewegen) en jezelf overeind houden;
- veranderingen die zonder verdere gevolgen nergens toe leiden;
- twijfel aan commitment van de leiding zelf aan een verandering.
Voor wie dit verhaal serieus neemt en zich openstelt voor deze betekenissen, wordt het verhaal een onmisbare informatiebron. In plaats van de conclusie te trekken dat deze medewerker maar beter met pensioen kan gaan, begrijp je dan namelijk dat je in de toekomst anders over verandering moet communiceren; dat er in de organisatie behoefte is aan feedback over wat goed gaat; dat het iets doet met mensen wanneer veranderingen herhaald in het niets uitkomen; hoe belangrijk het is dat leiders zichtbaar maken hoe zij zelf verbonden zijn aan een verandering, etc.
Klaar met luisteren is klaar met leren
Een verhaal wijst je dus ook de weg naar hoe je wél succes kunt veranderen, innoveren, etc. Wie klaar is met luisteren, leert niet meer en komt geen stap verder. Maar wie bereid is om óók te luisteren naar wat misschien klinkt als ‘gezeur en gemopper’, kan daarna interventies inzetten die mensen kennelijk nodig hebben om wél in beweging te komen of zich wél aan een verandering te committeren. Niet luisteren kost geld, laten we zien in Storylistening. Omdat het tot ineffectieve interventies leidt.
Van ‘horen’ naar ‘betekenisgericht luisteren’
Goed luisteren is niet gemakkelijk. Het gaat namelijk veel verder dan horen; storylistening vraagt van ons als luisteraar dat we ons oordeel over wat we horen, zo lang mogelijk uitstellen en dat we betekenisgericht gaan luisteren. Dat we ons niet afvragen van wat we ergens van vinden, maar wat het verhaal ons te zeggen heeft. Dat we bovendien in staat zijn om erop te sturen het hele verhaal boven tafel te krijgen. Zodat we begrijpen wat de context is van de emoties die we te horen krijgen. Pas als we die context, het hele verhaal, scherp hebben, zien we wat iemand nodig heeft om te gaan bewegen of zich te verbinden.
Van ‘N=1’ naar patronen
Nu kun je op één verhaal geen interventies baseren. Daarvoor heb je een verzameling verhalen nodig, die je stuk voor stuk analyseert, waarna je op zoek gaat naar de patronen erin. Die patronen wijzen je feilloos de weg naar wat mensen (medewerkers, klanten maar ook andere stakeholders) nodig hebben.
Wil je weten hoe je dit doet? In Storylistening hebben we het aan de hand van prachtige praktijkvoorbeelden inzichtelijk voor je gemaakt. Je vindt er bovendien handvatten om zelf aan de slag te gaan.
Annet Scheringa
