Begin juni overleed mijn moeder. Haar levensverhaal eindigde. Tegelijkertijd gingen de verhalen over haar stromen – bij mij en anderen. Er kwamen mooie, ontroerende, grappige, kenmerkende, lieve en soms minder mooie verhalen naar boven. Al die verhalen samen lieten zien wie mijn moeder was. Voor mij is het aanleiding om weer eens stil te staan bij deze vragen en de noodzaak om verhalen in te zetten wanneer je mensen mee wilt krijgen in een verandering:
- Waarom zitten we allemaal vol verhalen – ook al zien we onszelf vaak niet als goede verhalenvertellers?
- Waardoor zijn onze verhalen over hetzelfde zo verschillend – ook al maken we hetzelfde mee?
- Waarom kunnen we juist in ons werk en in verandering niet zonder verhalen – al denken sommigen daar echt anders?
We hebben geen uitknop voor verhalen
Mensen zijn verhalenontwikkelaars. We kunnen niet anders. In zin nieuwste boek noemt mijn Storytellingcollega Theo Hendriks mensen verhalenmachines. De Amerikaanse storytelingexpert Jonathan Gottschall noemt ons Storytelling Animals. Hoe je het ook beschrijft: we doen het, we doen het continu, we hebben geen uitknop voor ons verhalenbrein.
Waarom we verhalen ontwikkelen (en vertellen) heb ik in mijn boeken beschreven. Het komt hierop neer:
- Mensen zijn betekenisgevers: we zoeken naar betekenis en samenhang. We kunnen slecht tegen betekenisloosheid. Dus we in ons werk geconfronteerd worden met wéér een ambitieus veranderplan, concluderen we al snel: ‘Oh ja, we hebben een nieuwe CEO; die wil zijn stempel drukken op de organisatie. Vandaar….’
Zoiets wordt voor het gemak snel veranderweerstand genoemd. (Ook dat is betekenisgeving!) Maar even vaak is zo’n conclusie gebaseerd is op ervaringen uit het verleden. Wie leidinggevenden heeft zien komen en gaan en bij de komst van een nieuwe leidinggevende steeds weer hoorde dat zaken anders moesten, kijkt er niet van op wanneer ook de volgende nieuwe leidinggevende met een nieuw plan komt. Wanneer ambitieuze nieuwe plannen in het verleden een stille dood stierven, is de begrijpelijke conclusie die iemand met deze ervaringen trekt: ‘Ik wacht tot het is overgewaaid.’ Dat is geen weerstand, dat is ervaringswijsheid.
We verbinden wat we vandaag meemaken, met wat we eerder meemaakten en trekken daar conclusies over voor de toekomst. Dat geeft ons grip op een ingewikkelde wereld en helpt ons het hoofd te bieden aan de toekomst. - Ons brein kan losse feiten en gebeurtenissen slecht onthouden. Maar met pakketjes samenhangende en betekenisvolle informatie (verhalen!) hebben we geen moeite. Heb je wel eens een boodschappenlijstje gemaakt en in de winkel ontdekt dat het nog thuis ligt? Grote kans dat je maar met een deel van de boodschappen thuiskomt. Al die losse gegevens kon je je in de winkel niet meer herinneren. Maar als daar bedenkt dat je boodschappen deed om een appeltaart te kunnen bakken, kom je met alles thuis wat je had opgeschreven: vanuit de samenhang tussen de ingrediënten en de ‘betekenis’ van je boodschappentripje – de appeltaart.
Dit verklaart ook waarom onze verhalen over dezelfde gebeurtenissen zo verschillend kunnen zijn. En zelfs dat onze eigen verhalen over gebeurtenissen een maand later zo verschillend kunnen zijn: de verbanden die we leggen, de betekenis die we er aan geven, zijn ingegeven door onze verhalen en ervaringen uit het verleden. Verhalen zijn daarmee onze persoonlijke reconstructies van de werkelijkheid op een bepaald moment. Het maakt ons tot fantastische verhalenontwikkelaars, maar tot weinig betrouwbare ooggetuigen (zoals ik laatst zelf ervaarde, toen ik getuige was van een aanrijding).
De noodzaak van verhalen in verandering
In mijn werk kom ik vaak in veranderend organisaties waar de (verander)leiding er tegenaan loopt, dat mensen niet ‘mee willen’. Wanneer ik hun vraag hoe er over de verandering is gecommuniceerd, hoor ik vaak:
- We hebben er nog niet breeduit over gecommuniceerd, want we weten zelf nog niet 100% zeker waar het naartoe moet.
- We hebben de nieuwe strategie tijdens een rondgang langs de afdelingen gepresenteerd en die staat nu samen met de PowerPoint die we gebruikten, op intranet. Iedereen kan er bij.
Dat eerste antwoord klinkt misschien vreemd: het idee leeft dat er weerstand tegen de verandering is, terwijl er nog niet over de verandering is gecommuniceerd. Maar we zijn verhalenontwikkelaars! Wie hoort dat de leiding twee dagen de hei op is, wie hoort dat bepaalde projecten on hold worden gezet, wie hoort dat de OR vaker bij elkaar komt, gaat direct te rade bij ervaringen uit het verleden. Wanneer dezelfde gebeurtenissen toen signalen waren van op handen zijnde veranderingen, maakt het verhaal rond: Oh, de leiding is op de hei en project X en Y zijn even on hold gezet. Dan is er iets aan de hand. Een paar jaar geleden gebeurde dat ook. Toen werd uiteindelijk de grote reorganisatie Z aangekondigd (= gebeurtenissen worden met elkaar in verband gebracht). Er zal wel iets dergelijks te gebeuren staan (= ervaringswijsheid). Maar waarom horen we daar niets over? Dat kan niets goeds te betekenen hebben (= worsteling). Ik bel eens even met een van onze OR-leden (= handelingsperspectief en potentiële medestanders). Die zijn vaak beter geïnformeerd. En ik kan me maar beter even gedeisd houden(= handelingsperspectief en wending). Dat werkte vorige keer ook (= ervaringswijsheid).
Daarom raad ik veranderaars aan om wél en zo vroeg mogelijk te communiceren. Ook als het eigen denken nog niet 100% is uitgekristalliseerd. Om mensen deelgenoot te maken van het denkproces en hen zo mee te nemen in gebeurtenissen en in het verhaal zoals het op dat moment is. Wie dat niet doet, merkt al snel dat mensen verhalenmachines zijn: waar het verhaal niet wordt verteld maar we wel zien dat er van alles gebeurt, ontwikkelen we het verhaal zelf wel.
Bij dat tweede antwoord vraag ik of ik visie, strategie en PowerPoint eens mag zien. Vrijwel altijd is dat rationele informatie, ook wel bovenstroominformatie genoemd. Vol cijfers, griezelige tabellen, mooie maar abstracte woorden en strakke opsommingen. Bovenstroominformatie doet een beroep op ons rationele brein of ons systeem-II brein zoals o.a. Nobelprijswinnaar Daniel Kahnemann het noemt. Dit brein wordt meteen getriggerd om er iets van te vinden. We nemen de informatie kritisch onder de loep en dat waar we het niet mee eens zijn of niet herkennen, plaatsen we in het vakje ‘onzin’. Ons rationele brein kan niet anders. Het is dus niet zo slim om juist een beroep op dít deel van ons brein te doen. En toch gebeurt dat nog altijd.
Veel effectiever is het om een verhaal te vertellen dat zichtbaar maakt waarom verandering nodig is – dit komt tegemoet aan onze behoefte aan betekenisgeving. Een verhaal dat ons bovendien ráákt – dit komt tegemoet aan ons systeem-I brein, ons emotionele brein. Wanneer we ergens door worden geraakt, stappen we in het verhaal. We raken erbij betrokken in plaats van dat we er iets van gaan vinden.
Drie treurige misverstanden (of eigenlijk vier)
Dan moet het wel een écht verhaal zijn: een persoonlijke reconstructie van de werkelijkheid door de verteller, inclusief diens emotie daarbij. En daar wringt de schoen vaak. Want wanneer ik de (verander)leiding uitdaag om met mij op zoek te gaan naar dát verhaal, hoor ik vaak dat verhalen er niet toe doen. Of dat hun persoonlijke verhaal er niet toe doet. En bovendien…dat ze geen verhalenvertellers zijn. Het zijn drie treurige misverstanden:
- Verhalen doen er wél toe. Altijd en overal. Mensen snakken naar verhalen: die helpen ons immers om de zin of betekenis ergens van in te zien, om informatie te onthouden en om een verbinding te leggen met wat we al weten én wat er op ons afkomt. Tussen het heden, het verleden én de toekomst.
- En ja, persoonlijke verhalen van leiders hebben we ook nodig: om te begrijpen dat zij zelf met hart en ziel zijn verbonden aan een verandering en de veranderambities dus niet snel zullen laten vallen. Waardoor we als luisteraar de conclusie trekken: ‘Het is deze keer ernst.’ In plaats van: ‘Ik wacht wel tot dit weer overwaait.’ Het persoonlijke verhaal van leiders verbindt ons bovendien met hen. En ook die verbinding is broodnodig wanneer je mensen mee wilt krijgen.
- Ook leiders zijn mensen en dus verhalenmachines of storytelling animals. En wie verhalen hééft, kan ze ook vertellen. De een gemakkelijker dan de ander, maar we kunnen het allemaal. We moeten het vooral durven. Want verhalen gaan óók altijd over waar we tegenaan liepen, wat lastig was, waar we mee worstelden. Dat maakt de verteller kwetsbaar. Maar juist dát roept de emotie die de luisteraar raakt. Daar stapt de luisteraar in het verhaal. Daar ontstaat betrokkenheid in plaats van oordeel!
En nog een vierde misverstand. Ik hoor (verander)leiders ook regelmatig zeggen: ‘Ik wil het helemaal niet meer over het verleden hébben. We moeten vooruit!’ Ammehoela, denk ik dan: we zijn verhalenmachines! We verbinden wat we nu meemaken aan wat we al hebben meegemaakt, om onszelf voor te bereiden op de toekomst. Zo werkt dat in ons brein. Dat gaat volautomatisch! Ik raad daarom altijd aan om het verleden te benoemen: dat wat er goed ging én wat er niet goed ging. Dat onder ogen zien, dat erkennen, helpt om mensen het gevoel te geven ‘die begrijpt ons tenminste!’ én om het verhaal dat wordt ontwikkeld, te sturen: ‘Dít is het verleden dat we een plek willen geven in ons verhaal van de toekomst.’ Want mensen zijn ook een beetje lui: we maken graag gebruik van wat we op een presenteerblaadje krijgen aangereikt.
Kortom en het is al zo vaak gezegd en geschreven: (Verander)leiders hebben verhalen nodig. Geen mooi weer verhalen, maar verhalen waarmee zij anderen helpen om betekenis te geven aan wat op hen afkomt, om de samenhang te zien tussen wat er was, wat er is en wat er komt en om abstracte visies, strategie etc. te kunnen onthouden.
Verhalen zijn er bij uitstek om ons toe te rusten voor een onzekere toekomst. En soms, om de mensen die er niet meer zijn, voor altijd met ons mee te nemen.
Tips om verder te lezen:
- Theo Hendriks: Too good to be true
- Daniel Kahnemann: Thinking fast and slow
- Annet Scheringa/Simone Beemster: Storylistening – organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee
Zelf met verhalen in organisatie(verandering) aan de slag:
- Wordt all round en gecertificeerd StoryPractitioner. De nieuwe opleiding start in oktober. Kijk hier voor alle informatie of neem contact met ons op.
- Of volg onze korte training The Art of Storylistening, deze start in september.
- Neem contact met ons op om mogelijkheden voor jouw organisatie te bespreken: annet@thestoryconnection.nl of contact. Je bent van harte welkom!
Annet Scheringa, TheStoryConnection, augustus 2023
