Wow, dat was een bijzondere maand. Ik ging naar Amsterdam voor het Forward Leadership symposium waar Barack Obama sprak. In Londen woonde ik een avond bij met Salman Rushdie. Intussen las ik in één ruk Homo Sapiens (en Homo Deus) van de Israëlische historicus Yuval Noah Harari uit. Alle drie hadden ze het over verhalen, verhalen, verhalen.
Homo sapiens als verhalenverteller – Harari
Wat homo sapiens tot homo sapiens maakt, schrijft Harari, is zijn vermogen tot verhalen vertellen. Dat vermogen heeft ons geholpen om ons in elkaar te herkennen, elkaar te vertrouwen en ons met grote groepen ‘anderen’ te verbinden. Daardoor kunnen we samenwerken en zaken kunnen doen met grote groepen mensen die we niet kennen of die – letterlijk – ver van ons verwijderd zijn. Daardoor hebben we van de hele wereld ons thuis kunnen maken, in plaats van onze directe fysieke omgeving. Dat we verhalenvertellers zijn, heeft ons als mens geholpen onze vleugels uit te slaan.
Ook in organisaties vertellen we verhalen. Die verhalen zijn bedoeld om betekenis te geven aan wat we doen, om ons met elkaar te verbinden óf om ons juist van elkaar te onderscheiden, om onszelf kenbaar te maken én om anderen te leren kennen, om te laten zien waar we voor staan of juist zichtbaar te maken hoe een organisatie juist (nog) niet waarmaakt waar ze voor zegt te staan. Of we in de context van onze organisaties verhalen nu vertellen of we ernaar luisteren of samen nieuwe verhalen vormen (de VVV van verhalen), de kracht van verhalen is dat ze elkaar er als mens in herkennen. Daardoor kunnen we samenwerken en krijgen we dingen voor elkaar.
De leider als verhalenverteller – Obama
Obama linkte ons vermogen tot verhalen vertellen aan leiderschap en verandering: veranderingen zijn vaak beangstigend. Daarom hebben we verhalen nodig van onze leiders die ons laten zien hoe veranderingen zich verhouden tot waar we vandaan komen én waar we nu staan. ‘Er is geen toespraak waarin ik niet óók een les uit onze geschiedenis heb opgenomen’, zei Obama dan ook.
Dat sluit precies aan op de structuur voor een richtinggevend en inspirerend visie- of veranderverhaal waar ik al zoveel organisaties mee heb mogen helpen. Een visie- of veranderverhaal hebben we nodig om te begrijpen hoe de plek waar we naartoe gaan, zich verhoudt tot waar we vandaan komen en waar we nu staan. Jammer genoeg focust communicatie over veranderingen en nieuwe visies vrijwel alleen op de toekomst. ‘Ik wil het niet meer over het verleden hebben’, zei een leidinggevende zelfs met wie ik het verhaal voorbereidde dat hij zou gaan vertellen tijdens een medewerkersbijeenkomst. ‘Het leidt alleen maar tot nostalgie en ‘vroeger was alles beter’. Dan krijg ik ze nooit meer mee!‘ ‘Dat had je gedacht, antwoordde ik: door het alleen nog maar over de toekomst te hebben, doe je geen recht aan wat je medewerkers gisteren en vandaag met hart en ziel deden. Zó raak je hen kwijt.’ Gelukkig stond hij open voor mijn advies. Ik daagde hem uit om verhalen over het verleden van zijn organisatie te vertellen. Dat leidde tot glimmende ogen en boeiende verhalen. Die verhalen lieten prachtig zien wat zijn organisatie hard nodig zou hebben om de verandering te laten slagen.
Wie mensen mee wil laten bewegen naar de toekomst, kan maar beter in ieder gesprek, iedere presentatie en ieder document een ‘les uit de geschiedenis van de organisatie’ opnemen.
Oncomfortabele verhalen – Salman Rushdie
‘De mens is een ‘storytelling animal’. We leven ín en dóór verhalen. We vertellen verhalen over onszelf om te begrijpen wie we zijn. We begrijpen de wereld door verhalen. Door verhalen van je familie, je ‘community’, stad of land te kennen, voel je je ergens thuis’, zei Salman Rushdie. Maar hij zei ook: ‘Verhalen zijn niet altijd comfortabel. We leven nu in een tijd van ‘conflicting stories’; onze verhalen zijn in oorlog met elkaar.’
Ook dát zie ik in organisaties maar al te vaak: dat afdelingen hun eigen verhalen leven. Verhalen waarin zij zich thuis voelen, maar die met die van andere afdelingen botsen. De stellingen zijn ingenomen, samenwerking wordt lastiger en lastiger. Wat dan? Dan wordt het tijd om in gesprek te gaan over elkaars verhalen!
Twee afdelingen die elkaar stevig in de weg zaten, mocht ik dit voorjaar helpen om de weg naar elkaar weer te gaan vinden. Eerst bracht ik beide verhalen afzonderlijk met ieder team in kaart: waar staat het team voor, waar gaat het team voor, wat zijn de microstories (de ‘kleine’ persoonlijke verhalen) die dit allemaal zichtbaar maken? In een gezamenlijke sessie heb ik de verhalen vervolgens voorgelezen. We gingen op zoek naar de betekenissen van elkaars verhalen en dwongen onszelf weg te blijven van de oordelen. Dat werkte. Dat is het voordeel van een ‘storytelling animal’ te zijn: we begrijpen verhalen. Na twee sessies was er zoveel kou uit de lucht, dat er ruimte ontstond voor een derde verhaal – een gezamenlijk verhaal waar iedereen zich weer thuis kon voelen. Zo legden we een mooie basis voor betere relaties en samenwerking.
Het is verrassend hoe verbaasd we toch elke keer weer zijn wanneer iemand ons de kracht en het belang van verhalen voorhoudt. En hoe we die kracht en dat belang tegelijkertijd meteen herkennen. Van de storypractitioners die ik opleid*, krijg ik in het begin vaak te horen: ‘Ik geloof hierin. Maar hoe overtuig ik mijn manager of opdrachtgever ervan om in storytelling te investeren?’ ‘Probeer hem vooral niet met argumenten te overtuigen’, is mijn advies altijd. ‘Zet verhalen in. Verzamel een paar verhalen en laat zien hoe die inzicht geven in wat er ergens speelt (de onderstroom). Vertel zelf een verhaal dat hem raakt en ga daarover in gesprek. Luister naar de verhalen die hij zélf vertelt (want dat doet hij, vaak onbewust) en spiegel wat die verhalen jou te vertellen hebben. En voer dán Harari, Rushdie of Obama op. Thoughtleaders die begrijpen wat het belang en de kracht van verhalen is….
*Nieuwsgierig naar de StoryPractitioners-opleiding? Informatie vind je hier.
Annet Scheringa
